Escrito por Dan Reiland. Trad. por Yadira Morales.
A menudo me encuentro con líderes jóvenes que aspiran, en sus palabras, a “estar a cargo.” Ese es un deseo normal y saludable. Lo entiendo, quiero decir, ¿quién no preferiría estar a cargo de las decisiones si esa es una opción, verdad?
Bueno, como se pueden imaginar, hay un poco más de la idea de estar “a cargo.” Y mi corazón y esperanza es que esta publicación podría ser útil.
Existe una idea equivocada, significativa y frecuentemente citada, sobre el liderazgo, y es que cuanto más alto llegas en la organización, tienes mayor libertad para hacer lo que quieras.
La percepción es que por ser el “líder principal” (o uno de ellos) tú, por lo tanto, no te reportas con nadie.
De hecho, ocurre todo lo contrario: cuanto Cuanto más asciendes en una organización, más renuncias a tus derechos y menos opciones tienes.
Además, cuanto más alto sea tu nivel de responsabilidad y autoridad, tienes más personas a quienes informar, no menos. Puede que no sea un informe formal, pero de todos modos debes responder a ellos.
Ya sea en los negocios o en la iglesia, hay una larga lista de personas a quienes los líderes principales responden desde las partes interesadas hasta la junta directiva.
La lista incluye a los clientes, influyentes clave, funcionarios denominacionales, miembros y asistentes de la iglesia, socios, donadores, y la lista continúa. Otra vez, es posible que no tengan autoridad formal, pero tienen influencia y son importantes.
Puede haber pocos, o quizás ninguno por encima del líder principal en el organigrama, pero eso no refleja las realidades de poca libertad y mucha responsabilidad.
El liderazgo superior es un rol que se comprende mejor antes de entrar en él, en vez de más tarde. Es difícil comunicar algunos de esos matices, pero lo que se puede describir con claridad son las habilidades únicas que son obligatorias.
Algunas de las seis habilidades que he enumerado pudieran parecer que cualquier rol de liderazgo las necesitaría, pero para el líder principal, estas habilidades no son negociables.
El factor crítico aquí es que debido a que son habilidades, se pueden aprender. Y debido a que se pueden aprender, pueden mejorar en cualquier o en todo hacia lo que se incline y practique.
6 habilidades esenciales:
1) Traducir la visión a la estrategia.
Traducir la visión en una estrategia viable requiere primero la capacidad de seleccionar, confiar, desarrollar y trabajar con un equipo de liderazgo. Nunca he conocido a un líder o ejecutivo que pueda hacerlo por sí mismo.
De hecho, algunos líderes sénior tienen una personalidad y un cableadoque los hace realmente buenos en lo que hacen, pero también crean algunas espacios significativos que requieren que un equipo haga que todo suceda.
La estrategia, (un plan para hacer que el sueño se convierta en realidad), es una habilidad no negociable para cualquier líder sénior.
2) Comunicar fe y esperanza.
La habilidad para comunicar lo que crees a nivel del corazón es una obligación. Además, necesita convertirse en algo natural para ti. He visto a John Maxwell y Kevin Myers hacer esto por años. Simplemente no se cansan de eso.
La fe de estos grandes líderes en la capacidad de una persona para convertirse en su mejor yo a menudo excede la fe de esa persona en sí misma. Su capacidad para comunicar la esperanza de un futuro mejor para toda la organización es muy fuerte.
La fe y la esperanza también incluyen la idea de comunicar la calma en una tormenta y un resultado positivo.
La clave es que la fe y la esperanza deben ser sinceras. Como líder sénior, no puedes simplemente leer y citar la próxima gran idea. Debes haberlo interiorizado, ser dueño de ello y creerlo de corazón.
3) Levantar y empoderar a los líderes.
En una iglesia grande o muy grande, esto generalmente significa selección manual del equipo principal. En una iglesia más pequeña, puede significar seleccionar líderes voluntarios clave.
En cualquiera de los casos, siempre incluye la capacidad de soltar responsabilidades clave con un empoderamiento genuino para que esos líderes hagan su trabajo. Los líderes principales que más luchan son aquellos que administran a nivel micro y no confían en sus principales líderes para hacer su trabajo.
4) Demostrar auto-liderazgo y cultivar vitalidad espiritual.
Si usted es o desea ser un líder sénior en una iglesia local, el crecimiento espiritual auto dirigido hacia la madurez es imprescindible.
Esto ciertamente no sugiere algún tipo de superioridad o mejor noción que otros. De hecho, la mayoría de los que servimos en algún puesto ejecutivo o de alto nivel admitimos rápidamente nuestros defectos y debilidades.
La buena noticia es que la autoconciencia y la seguridad te ayudan/nos ayudan a ser honestos con Dios sobre quiénes somos y cuánto lo necesitamos.
Los buenos líderes tienen buenos mentores, pero se requiere auto-liderazgo para la disciplina y la constancia.
No hay nadie para sostener tu mano y pedirte que te hagas cargo de tus responsabilidades cotidianas; tu primera responsabilidad es buscar a Dios y la madurez espiritual.
Los que lideras dependen de tu caminar auténtico y creciente con Dios.
5) Resolver problemas y tomar decisiones difíciles en niveles complejos.
Los problemas grandes y más complejos (a menudo en toda la organización) problemas para resolver son multidimensionales, grises en vez de negros o blancos, y no presentan una respuesta clara u obvia.
De hecho, a menudo presentan múltiples opciones sobre las cuales otros, a quienes sirven, tienen opiniones muy fuertes y diferentes.
El liderazgo superior es más un arte que una ciencia que requiere intuición y llamadas de juicio.
Aquí hay un ejemplo claro, a veces debe elegir entre dos opciones menos que ideales.
Otra forma de verlo es que no importa cuán buena sea la decisión, hay un grupo que no estará contento. Poder tomar decisiones difíciles es una habilidad esencial para cualquier líder sénior.
Si prefiere un mundo más claro y en blanco y negro, el liderazgo superior puede no ser para ti.
Esto no pretende ser desalentador, es solo parte del territorio, y un líder experimentado puede manejar esto con calma.
6) Tomar riesgos y liderar el cambio.
No hay riesgo de escape y cambio si deseas progreso.
Los riesgos que tomas no son siempre públicos o grandiosos como iniciar un proyecto de construcción o recaudar millones de dólares.
Puede ser algo privado como una conversación que es naturaleza de confrontación, pero el resultado es significativo.
El proceso de cambio nunca termina. Junto al impulso, el cambio es algo en lo que piensan constantemente los altos directivos.
El cambio es perturbador pero necesario. La comodidad es el enemigo del progreso y de una organización saludable.
Este artículo fue publicado originalmente en: danreiland.com
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